翁荣金需要给原地踏步的浪莎找一个转机

作者丨段鹏飞

出品丨牛刀商业评论

从义乌街头走街串巷的袜子卖货郎，到缔造名震一时的 “袜业帝国”，浪莎曾是中国纺织行业的传奇标杆。

然而，这家 2007 年借壳上市、加冕 “中国内衣第一股” 的企业，如今正深陷生存困局：营收长期低迷，行业排名节节败退，超 85% 的产量依赖代工贴牌，品控问题更是频频爆发。

尽管公司近期启动 “去家族化” 改革，核心家族成员悉数退出管理层，但改革成效尚难预料。

浪莎的挣扎，恰恰折射出中国传统制造企业的共性转型难题：如何在短期生存与长期品牌建设、家族式治理与现代化企业制度之间，走出一条平衡破局之路。

浪莎股份2025年第三季度财报显示，公司正处于“低增长、高费用、现金承压”的调整期，虽部分盈利指标有所修复，但深层次的结构性挑战依然突出。

报告期内，公司实现营业总收入2.39亿元，同比仅微增1.08%，其中第三季度单季营收9743.28万元，同比增长10.28%，虽较上半年有所改善，但整体营收规模在服装家纺行业38家公司中排名第35位，远低于行业平均的22.51亿元，反映出其市场份额与业务扩张动能严重不足。

盈利方面，前三季度归母净利润为1959.76万元，同比增长26.15%，扣非净利润2003.74万元，同比增长33.82%，利润增速显著高于营收增速主要得益于毛利率的改善——前三季度综合毛利率提升至26.41%，同比大幅增长7.78个百分点，这或与产品结构优化或成本控制有关。

然而，盈利质量的提升被大幅攀升的期间费用部分抵消，前三季度期间费用总额达2802.32万元，费用率为11.73%，其中销售费用同比激增126.06%，表明公司为维持市场地位付出了高昂的营销代价，这给净利率的持续改善带来了压力。

公司的现金流状况尤为令人担忧，前三季度经营活动产生的现金流量净额为-1087.94万元，虽较上年同期的-3484.69万元有所收窄，但连续为负表明主营业务自身的“造血”能力依然不足，营运资金周转存在压力。

与此同时，资产质量方面出现警示信号，应收账款较上年末大幅增加50.45%，远超营收增速，应收账款与利润的比值高达185.07%，暗示回款周期可能延长及潜在的坏账风险。

从财务结构看，公司资产负债率为20.46%，流动比率为3.93，速动比率为3.62，短期偿债压力看似不大。

但深入业务层面，其收入严重依赖短裤产品，占比高达57.81%，业务结构较为单一，而代表品牌溢价能力的文胸品类占比仅9.06%，这极大限制了其抗风险能力和成长空间。

总体来看，浪莎股份当前正通过加大销售投入试图稳住业绩，短期内盈利能力指标有所回升，但营收增长乏力、主营业务现金流不佳、应收账款激增以及业务结构单一等根本性问题，均表明其财务基础的稳固性和长期成长的可持续性仍需经受严峻考验。

浪莎集团所面临的困境，其根源在于其“轻资产”的贴牌代工模式与混乱短视的战略转型相互交织，共同构成了一场难以化解的系统性危机。

这种看似聪明的商业模式，在缺乏核心掌控力和长期战略定力的执行下，最终演变为对品牌价值的持续消耗。

浪莎所奉行的“轻资产”战略，其初衷在于通过外包生产（OEM）来最小化固定资产投入、快速响应市场以实现规模扩张。

然而，当贴牌产量占比长期稳定在惊人的85%以上时，这一模式便显现出核心缺陷：公司实质上将产品品质的“灵魂”交付给了数百家外部代工厂，自身则退化为品牌“包租公”的角色。

（图源：网络）

2025年央视“3·15”晚会曝光的代工厂“一次性内裤徒手制作不灭菌”事件，正是这种失控状态的典型例证，但问题远不止于此。

为了追求极致的“轻”，浪莎在内部管控上进行了危险的自我削减，其核心品控团队规模从高峰期的200余人缩减至不足30人，对代工厂产品的抽检比例更是从15%大幅降至象征性的3%。

这意味着，浪莎对其绝大多数挂牌销售的产品，几乎失去了主动、深入的品质监管能力。

数据显示，仅从2023年至2025年3月，浪莎旗下产品就因“纤维含量”、“标识标志”、“耐汗渍色牢度”等多项指标不合格，被各地市场监督管理局通报至少5次。

每一次通报都在无声地消耗着消费者的信任，这种“杀鸡取卵”式的成本控制，长期来看是对品牌价值最致命的损耗。

在主营业务增长乏力、品牌资产被持续消耗的情况下，浪莎的转型路径并未回归产品与技术的本质，而是陷入了追逐短期风口的投机陷阱。

其多元化尝试呈现出惊人的零散与短视，从早期的光伏、房地产、小额贷款，到后续的微商，再到推出定价高达5000元的“磁疗调理内衣”，这些尝试均脱离了其“针织内衣”的核心能力圈，无一形成可持续的第二增长曲线，反而因涉嫌夸大宣传、营销模式违规等问题，进一步稀释和损害了品牌声誉。

与此同时，在渠道布局上，浪莎过度依赖线上折扣驱动增长，2025年1-9月线上销售收入占比高达78.21%，但这也导致了线下实体渠道的持续萎缩与体验缺失。

据统计，其自营及加盟门店在六年半时间内净减少114家。一个缺乏优质线下体验和服务的品牌，几乎不可能在消费者心中建立起高端、可信赖的形象。

2023年与郎朗夫妇签约一日后旋即解约的“代言闹剧”，更是以戏剧化的方式，将公司品牌决策的随意与混乱暴露于公众视野。

浪莎的“轻资产”模式与“短视战略”已经形成了一个难以打破的恶性循环。

轻资产模式导致品控不佳和品牌价值受损，为了维持短期业绩，公司又被迫采取更激进而混乱的转型策略，这进一步稀释了品牌力，最终使公司陷入“低质-低价-低品牌”的泥潭。

其毛利率长期徘徊在20%以下，远低于行业优秀企业，比如爱慕股份毛利率超66%。

浪莎的案例深刻地揭示，任何脱离产品本质和核心能力建设的“捷径”，最终都可能成为最远的弯路。

浪莎股份的“去家族化”改革远非一次主动的现代化治理升级，而是公司在业绩持续疲软、内部治理矛盾积压及外部监管压力骤增等多重困境下的被动妥协，其背后折射出的是中国部分传统家族企业在代际传承与现代化转型中的系统性危机。

（图源：浪莎股份 第十二届董事会第一次会议决议公告）

2025年，公司创始人翁关荣之子翁晓锋（原副总经理）和翁荣金之女翁晓菲同时退出核心管理层，董事会席位从7席缩减至5席，非家族背景人士占据多数席位。

这一看似迈向职业经理人制度的改革，实则暴露了深层的治理隐患，翁晓锋自2009年起担任副总经理，曾被外界视为明确的接班人选，其“因公出差”等模糊理由缺席关键会议后突然离场，暗示家族内部可能存有未公开的治理分歧或对现有战略方向的不满，这种非平稳的权力交接不仅打断了既定的传承计划，更可能引发内部员工对管理层稳定性的疑虑，进而影响战略执行的连贯性。

而创始人翁荣弟在继续集董事长与总经理职权于一身的背景下，新引入的职业经理人团队如副总经理金洲斌、财务负责人卢明亮，能否在家族色彩依然浓郁的组织结构中获得充分授权，并有效调和原有家族体系与新兴专业力量之间的管理理念冲突，仍需时间验证。

其中最引人注目的是原定接班人翁晓锋的离场，他自2009年便进入公司担任副总经理，历经十余年培养，一直被外界视为权力交接的明确人选，而其离场前以“因公出差”等模糊理由缺席关键会议，随后突然退出，强烈暗示了家族内部可能存在着未公开的战略分歧或对当前发展路径的深刻不满。

这种非平稳、非透明的权力交接过程，不仅打断了外界预期的传承序列，更在公司内部可能引发对管理层稳定性和战略方向连续性的广泛疑虑，对正处于转型关键期的浪莎股份而言，无疑增添了内部整合的难度。

更为复杂的局面在于，在推进“去家族化”的同时，公司的权力架构呈现出一种矛盾状态，创始人翁荣弟依然集董事长与总经理职权于一身，保持了最高决策权的集中。

这意味着新引入的职业经理人团队，例如副总经理金洲斌、财务负责人卢明亮等，将在一种依然保有浓厚家族治理色彩的环境中运作。

他们能否获得充分授权以推行必要的改革，能否有效调和资深元老、内部提拔人员与可能引入的外部专业化理念之间的潜在冲突，并真正推动公司解决诸如过度依赖OEM代工模式、产品结构单一，短裤营收占比过半、品牌形象老化及线下渠道收缩等核心经营痼疾，仍是一个巨大的未知数。

浪莎的故事，像一则浓缩的商业寓言。

它曾从最草根的“袜子卖货郎”奋力攀上行业之巅，却在“轻资产”的诱惑下，逐渐沦为坐享其成的“品牌包租公”。

而今，随着“企二代”的悄然离场与家族印记的淡化，一场被动的“去家族化”改革成为最后的赌注。

这不仅关乎一个品牌的救赎，更触及了中国传统制造企业转型中最核心的命题：在代工红利消退、品牌价值被透支之后，褪去家族色彩的企业，能否找到真正通往“百年品牌”的归途？

浪莎的命运，仍在为自己的过去买单，并为无数同行提供一面充满警示的镜子。