浪莎：不断跨越的新民企之路

浪莎只有一间办公室，一个敞开式的超大办公室。

老板，翁氏三兄弟的“位置”在最里面。老板们随时都能听到看到员工们的工作。翁荣弟说，在浪莎最不是“问题”的就是管理者和基础的沟通。因为老板天天都在“一线”。

浪莎的10年，遭遇过挫折，也走过弯路。凭借超前的发展思路、坚定的品牌策略与独特的公司治理，构建了强大的核心竞争力，使浪莎10年来始终保持高速的增长势头，不断的超越自我成为浙江“新民企”的代表，更成为民企自主创新的新典范。

现阶段，民企发展面临很多新的挑战和问题。在低成本同质化竞争激烈的大环境下，民营企业如何求新求变，创新经营模式、调整运营策略，才能释放出一种全新的竞争力。浪莎的“新民企”发展之路，或为民营企业的未来发展指明了一个方向。

同质化竞争：品牌为王

义乌袜业其实就是中国袜业的缩影。据不完全统计，在义乌，有大大小小1300多家袜子生产企业，相邻的诸暨市甚至有好几千家都是袜子企业。那么如何在如此激烈的竞争中脱颖而出呢？

面对来自同行的竞争，翁荣弟十分地乐观。在他的意识里，只有相互竞争，才能促进发展。所谓有竞争，强者更强。在以量取胜的年代，“浪莎”通过“我是销量最大的，所以我是最好的”的策略，在市场上脱颖而出成就袜业的霸主地位。作为袜业的行业先行者，在别人还在卖袜子，打价格战、品质牌的时候，又率先进入中央电视台做广告打响了品牌战。在全国组建袜业连锁专卖网络体系；推出袜业品牌文化，通过组合的营销策略和造势，喊出了“浪莎———中国袜业大王”的口号。“浪莎”的品牌之路走得相当成功，它不断抢占行业制高点，制定游戏规则使得自己在同质化竞争中步步领先。

翁荣弟的乐观其实与“浪莎”的优势分不开。除了品牌为王的策略，翁荣弟非常看中自己的渠道优势，早在上世纪９０年代初，翁荣弟取得了一个广东品牌袜子的总代理权，开始了原始积累过程，用了５年时间建立了自己的全国性批发网络。目前，“浪莎”是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有1000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，这就像是一张巨型的网络，任何一个点都能为“浪莎”输送销售额。这种“排他性”的方式保证了“浪莎”销售网络的稳固。

 “义乌袜业面临着资源紧缺、产品同质化严重等瓶颈，而老对手广东袜业正在复苏，次贷危机对整个行业还是有很大的压力；如何带动整个行业发展，不管对自己还是对‘浪莎’都是一个巨大的考验。”成为行业领导者后，翁荣弟对同行竞争有了新的理解，需要去承担一些以前不需要承担的压力。

企业学习能力：一步领先步步领先

“真正有竞争力的企业是学习型企业，企业和员工只有掌握了一定的学习能力，才能不落伍，才能不被淘汰。”每周六是浪莎集团的高层联席会，如果哪个高层在会上没有讲到本公司存在的问题，翁荣弟肯定会点名批评。他时时教育下属要有学习的能力，要有成为专家的野心，要成为标准的制定者。在外人眼里，“浪莎”已经取了不俗的成绩。但在翁荣弟看来还是一刻都不能松懈的。

翁荣弟时事敏感性很强，常年来良好的阅读习惯让他对企业发展的大环境有着良好的判断。用他的话说，了解别人怎么管理企业，可以从中学习到不少实质性的东西，这是从任何书本上都难学到的经验。而事实上，分析企业家的得失往往也是对自己的一次警醒。

“跨行业、同行业的业态变化，甚至新材料、新包装、新品的出现，都需要我们留心观察，并采取积极的应对措施，只有发现更多的市场机会，才能把握领导市场的先机。翁荣弟在经营上强调“四先原则”：最先发现市场机会；最先制定行业标准；.最先将产品投放市场；最先占领全球市场。正是这个“一步领先、步步领先”，使得十多年来浪莎每一次都领先对手发现市场机会，在激烈的竞争中立于不败之地。

为了提高企业学习能力，翁荣弟通过引进人才给企业带来先进的技术和理念。浪莎有专门的“袜子研究院”，长期聘请世界各国在行业内最有名的袜业专家进行产品创新。

多元化发展：更好地服务主业

走进“浪莎”的展厅，除了主打的袜子和内衣之外，还有皮包、服装、鞋子，甚至还有洗涤剂、洗发水等。2006年浪莎开始实施品牌多元化战略，以袜子为主业，以内衣、服饰为两翼，突破以往局限于生产袜子的单一品牌之路。翁荣弟解释说：“我们还是以做袜品为主，尽量让专业人员做专业的事情，其他产品也不会喧宾夺主。”“浪莎”在多元化道路上走得非常谨慎：抓住袜子这个主业不放，发展内衣、皮件、皮具等也是为了更好地服务主业。

事实上，之前浪莎也做过一些多元化的尝试。收购了一家国有工厂生产高压锅；成立了浪菲日化有限公司，生产日用品；投资房地产尝试着开发居民小区。但这些投资项目都不是特别成功，也没能在浪莎的资本结构中取得位置。而欧美国家对国内纺织品设立配额限制,属于低端纺织品的袜子首当其冲,义乌袜业出口受到很大影响,内销渠道成为主流且利润微薄。因此袜企求多元化发展也成为行业共识。而浪莎收购*ST长控的目的也是为借助资本市场的平台,增强浪莎内衣的竞争实力,使得浪莎成为国内最具竞争力的内衣制造销售企业。

在翁荣弟看来，多元化其实是个不怎么有意思的话题。“十年二十年后，分工更加细化了，那时候也许就不提多元化喽！”

社会责任感：光捐款肯定是不够的

“取之于社会，回报于社会”是翁荣弟常说的一句话。

5·12四川汶川发生了8级大地震。四川浪莎控股股份有限公司所在地(四川宜宾)有明显震感，虽然公司生产经营所在地义乌无明显震感，对公司生产经营也没有影响。但翁荣弟及其控股单位为了抗震救灾，还是在第一时间通过浙江省义乌市红十字会向地震灾区捐款捐物共计520万元。

“光捐款肯定是不够的，我们要从知识从技术上帮助需要帮助的人！”不满足于捐款回报社会的翁荣弟于2006年全额出资创办了“三农学院”，让失去土地没有一技之长的农民、外来务工人员和企业员工能够经过培训拥有一技之长，尽快就业。这个计划将在5年内投入500万元培训农民1万人。翁荣弟告诉记者，培训不仅免费，而且还每个月由“浪莎”支付每位农民200元的伙食费外加600元的生活费。

作为一个“有担当的企业”，浪莎已形成了“三个回报”（回报祖国、回报社会、回报义乌）和“四为理念”（为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作）的企业价值观。浪莎成立以来通过向慈善总会捐款、赞助希望工程、救助失地农民、救济孤儿等社会活动，累计捐款捐物将近4000万元。

慈善，还在继续；责任，从未间断！

家族化企业：有独特生命力

“浪莎”创业初始到现在成功上市，都离不开翁氏三兄弟亲密无间的合作。提及家族化模式，翁荣弟并不愿意把自己的企业狭隘地归结为家族企业。客观讲企业的初始阶段家族企业是最好的选择，我们本身就是股份制企业，这里头有港资也有台资，现在已经上市了，也不存在家族企业这样的说法了。所有权由家族成员控制，经营管理权由家族成员把持，决策程序由家族成员共商，浪莎的管理可以说是典型的家族式管理。翁荣弟认为家族化企业有其独特生命力。企业经营有三种重要的无形资源：一是权力资源，二是知识和信息资源，三是企业的关系资源。其中，企业决策权是企业的一项重要资源。“为什么面对现代企业制度的挑战，家族制管理和经营仍然表现出了自己的独特优势以及较为旺盛的生命力，并促使企业能在成长阶段有长足的进步。翁荣弟认为，家族式企业的优势恰恰在于在一些重要岗位都是家族成员，没有实行两权分离，整个家族既没有丧失信息优势，也没有丧失关系资源，更没有丧失决策权。

在企业发展过程中，翁荣弟把“家族式文化”注入到了“浪莎”的企业文化中去。“家庭应该是平等的，虽然长幼有序，但绝不能内外有别。”正是因为平等，翁荣弟在用人上，不管是内姓外姓，也不管是义乌人还是外地人，一律一视同仁。他更看重的是人本身的才能，而不是关系。

浪莎员工宿舍每间都装上了崭新的空调，为此翁荣弟花了好几百万。“员工工作一天，要让他们舒舒服服休息，现在每个员工都住进了空调房，不用因为天热休息不好！”很朴实的一句话，却不难解释不少浪莎的员工一干就是十几年；别的工厂找不到工人，而浪莎的工人基本是携亲带友地来应聘。

给员工办报纸、进行各项免费培训、给员工设立专项基金扶持困难家庭……，类似的举动还有很多很多，翁荣弟坚信，只有让员工没有后顾之忧了，浪莎这个大家庭才更和睦，才能更齐心协力干事业。